———对于汽车“海归”们，中国会是他们的荣耀之地吗？
《新世纪》周刊 记者 梁冬梅
3月28日，在瑞典哥德堡吉利集团收购沃尔沃轿车的签约仪式上，站在李书福身边的，是一个身着藏青色西装、白衬衫、身材略瘦的中年男子。他是吉利汽车副总裁张芃，也是主管吉利沃尔沃项目谈判的核心成员。台上还有另外两个沃尔沃运营筹备组的成员——沈晖和赵福全。
这是李书福的荣耀时刻，他周围的上述几人，正是帮助他把一桩不可能的收购最终变为现实的关键人物，也是未来经营沃尔沃的核心班底。加入吉利集团之前，三人都是“海归派”—张芃曾任职于BP，赵福全曾任职于克莱斯勒汽车，沈晖曾任职于菲亚特集团。
无独有偶。三个月前，在另一桩中国汽车行业的大并购中，北汽集团以2亿美元，从通用手中买下萨博全部知识产权。操刀完成这次收购的，除了北汽集团董事长徐和谊，另外八个核心成员，包括北汽总经理汪大总、北汽投副总裁舒畅、北汽集团研究院院长顾镭等，也都是几年前回国的“海归”。
无论是汪大总还是赵福全，他们当年下决心放弃海外的稳定生活回国打拼，所追求的不过是一个更大的舞台。然而，他们中最有想象力的人也没料到，这个舞台会如此巨大—短短四五年间，他们已和中国企业一起，站在了全球汽车业的中心。
从某种意义上说，是这个舞台成就了他们，也是他们成就了这个舞台。2003年，中国汽车业呈现爆发式增长之后，就有一批“海归”回国。当年3月，在汽车零部件公司伟世通工作12年的许敏回国，出任奇瑞汽车研究院院长，由此带动第一波汽车业“海归”回国潮流。
此后的2004年，在福特汽车工作11年的顾镭回国，担任奇瑞汽车研究院副院长；在福特工作多年的邬学斌也加入奇瑞，后任北汽福田研究院院长。 2004年之后回国的，还有福特汽车研发经理韩志玉，他加盟了另一家自主品牌车企长城汽车技术研究院，出任院长；许敏的大学同学赵福全，加入华晨汽车，担任负责研发的副总裁……
2008年金融危机之后，中国汽车业又掀起了第二波“海归”潮。伴随着美国三大汽车公司跌入破产重组的深渊，中国汽车市场却借力国内刺激政策销量再度井喷，跃居全球第一。对照夕阳西下的美国汽车业，雄起的中国汽车企业正在吸引更多的海外汽车业人才归来。他们大多就任各大汽车公司总监及总监以下级别的职位。
在陆续回国的汽车“海归”人才中，不少已成为中国汽车公司的前台人物，在很多企业的自主品牌创建和海外收购中扮演关键先生的角色。但是，并非都如李书福身边的四人幸运，亦有不少人无法适应国内企业的环境，或转身办学，或渐渐沉寂。
随着中国汽车企业纷纷启动自主品牌研发和“走出去”战略，一个更大的舞台正摆在面前，浩浩荡荡的汽车业“海归”潮，即将迎来一场更大的汇流。对于正在归来的海外汽车人们，中国会是他们的荣耀之地吗？现在是他们的荣耀之时吗？
“海归”潮起
2003年回国的许敏，在汽车界有着“海归第一人”之称。吸引他回来的动力，是当时正在崛起的奇瑞。
许敏此前在美国第二大汽车零部件制造公司伟世通长期任职，是汽车发动机燃烧技术的专家。但他并不满足于这样一个纯技术的角色。许敏曾经告诉记者，“我回来不可能是一个高级干活的，肯定要做管理。我把自己定义为技术管理者。”
在他归国之前，中国汽车市场刚刚在2002年经历了一轮爆发式增长，汽车销量达到312万辆，同比增长37%。中国汽车市场上参与竞争的，除了传统的“三大三小”国有企业和与国企联姻的上海大众、上海通用等合资企业，还有以吉利和奇瑞为代表的一批小型汽车公司。它们创立于上世纪90年代末，开始生产并销售自主研发的低端产品，以低价抢市场。
当年12月，祖籍安徽的许敏应邀回母校上海交大，第一次听说了奇瑞。在浏览了奇瑞网站后，许敏设法联系到奇瑞创始人尹同跃。其时，奇瑞刚刚在 2001年推出首款轿车，并用了不到两年的时间将轿车销量提升到近10万辆的规模。奇瑞也已自主研发了三款发动机，但尚未达到批量生产的能力。
奇瑞的需要和许敏的企图心，让许敏和尹同跃一拍即合。“回来吧，你正是我们需要的人才。”尹同跃说。
2003年3月，许敏正式加入奇瑞，担任汽车研究院院长。此后，韩志玉、赵福全、顾镭……陆续回国。2006年初，汪大总放弃通用汽车设计分析及计算机模拟总监的职位，回国加盟上汽集团，担任副总裁。“许敏回国引领了一波“海归”归国潮。”《汽车商业评论》主编贾可评价说，这与中美两国汽车业的此消彼长关系重大。
2005年年初，虽然当时美国三大败迹未现，但顾镭已经决定回国发展。他在回忆当时的决定时说，“汽车业的发展趋势，跟电子业一样，未来肯定会向中国转移。”
“海归”第二波归国潮发生在2008年。随着金融危机爆发，美国三大汽车公司出现危机，大批人员失业，汽车城底特律一片萧条，被称之为“没有希望的城市”。而中国汽车业依然维持高速发展势头，在欧美汽车业销量下滑超过10%的情况下，这一年中国汽车销量达到938万辆，同比增长6.7%。国内汽车企业对人才的需求不减反增。
此时的底特律迎来了不少中国汽车企业的招聘团和猎头公司，大批“海归”们选择回到国内。但是，汽车精英们很快发现，他们很难像更早的归国者那样，获得显要位置。
沈杨今年30岁，曾在德国留学，获机械工程博士学位。在德国的博世和麦肯锡两家公司先后工作四年后，他选择回国。2009年初，在考察和比较了国内几家汽车公司之后，他选择了总部位于北京昌平的北汽福田，出任战略投行部业务总监，负责公司海外战略业务。
国内的发展空间更大，更容易与同事建立信任关系，是沈杨选择回国的原因。“在外资企业里绝大多数中国员工都会面临‘天花板’问题。”沈杨说。
在北汽福田，像沈杨一样持有外国绿卡或护照的“海外专家”已有70人之多，其中拥有10年以上海外（学习和工作）经历的就超过40人。他们的薪酬待遇高于一般员工，可达百万元人民币。这家全球销量最大的商用车公司，不仅想向轿车发展，更想将自己的产品销到海外市场。如此，具有海外教育和工作背景的“海归”，就有了用武之地。
而类似奇瑞和吉利这样的企业，尽管在与第一波“海归”的磨合中遇到各种各样的问题，也没有停止引进人才的脚步；上汽与北汽，则在开发自主品牌车的冲动下加快了引进的步伐，他们的主要目标都是“海归”。
长期关注汽车业“海归”流动的猎头亿康国际负责汽车业务的合伙人翟斌，将“海归”分为三类人：第一类为“时不我待”型，即拿了学位就回国的。 2008年之后回来的许多属于这种类型；第二类，是“十年磨剑”型，在海外工作多年，拥有较强能力。这种人一般在国外工作职位就比较高，回国之后通常就职于跨国公司，担任中国区高管；第三类为“激情报国”型。一般在国外工作多年，拥有某方面的专业能力，但是在沟通、领导力方面还较欠缺，能力上有断层。这类人在早期“海归”中比较常见。
首批归国的汽车“海归”人，多数获得了相当好的平台，从海外公司某一技术方面的专家一举转型为国内车企自主品牌的研发负责人。吉利的张芃，一加入即获得了收购英国锰铜的机会，这为吉利后来下决心竞购沃尔沃增加了底气。相形之下，现在回来的汽车“海归”人中，尽管有相当一部分人在美国的职位并不比第一批“海归”人低，但回国后只能担任总监级别的职位。
翟斌分析，出现这种情况，一方面是因为“海归”人数增加，另一方面则是国内企业对“海归”的期望值降低。一些企业甚至表示，自己培养的人才比一些“海归”还好用。“早期回国的“海归”更有决心和魄力。后来者有些在国外已经没办法了，但第一批回来的，国内给的薪酬并不高，他们就是想做一番事业。” 贾可评价说，这也是“海归”后来者为何难以达到先行者职位的一个重要原因。
无论如何，在第一代“海归”的艰难适应与磨合中，中国的汽车企业和“海归”们都在寻找适合的对接角度和方式。
潮流中的暗礁
上海交大闵行校区很安静，许敏的办公室位于汽车工程研究院的六楼。2006年7月，许敏离开奇瑞，担任上海交大校长助理，兼汽车工程研究院院长。熟悉许敏的人知道，在他这里，最好避谈奇瑞。他更愿意谈学生和带领学生进行的发动机实验。“我已经离开汽车企业了，专心做我的发动机。”
许敏在奇瑞前后三年，业绩为业内称道。他为奇瑞建立了基本的研发体系，使奇瑞自主研发的发动机实现了批量生产。可是，距离合同到期还有两年，许敏就决定离开奇瑞。用他自己的话说，他更适合“教书育人”。而奇瑞则将许敏告上了法庭。
“权力被削弱是许敏出走的主要原因。”一位知悉内情的汽车业人士说，““海归”的优势，在于他们在海外大公司工作的经历、专业能力、职业经理人素质和语言优势。缺点则是不够了解国内的国情，特别是公司政治，对职责不分、派系林立的状况很难适应。”
令许敏难以接受的调整发生在2006年5月，尹同跃将奇瑞汽车研究院一分为四，变成动力总成研究院、乘用车研究院、商用车研究院和汽车试验中心。许敏由原来主管整个汽车研究院，转为负责其中一块，即汽车试验中心。在一次公开场合，尹同跃被问及为何这么干，他表示：“知识分子，管理水平不行。”
失落的许敏最终选择了出走。但是奇瑞并未因此停止引进“海归”的步伐。许敏离职之后，原来的奇瑞研究院副院长顾镭接替担任了院长一职。2009年7月，顾镭离开奇瑞，接任者陈安宁，同样是“海归”。
翟斌认为，早期的汽车“海归”多数都是专业技术人才，管理经验相对缺乏。而国内企业则把“海归”想成“超人”，甚至“变形金刚”，希望“海归”什么都能干。这就造成了双方期望不一致，从而导致矛盾。
“中国更需要管理型技术人才。”翟斌表示，对于“激情报国”型“海归”人才，需要一些时间，来提升自己的领导力，弥补管理短板；但同时，国内企业也应该降低期望值，不能把“海归”当“超人”。
“我们很多人都是一回来就被放到了很高的位置上。”顾镭说。他认为，从过去的经验看，“海归”要想在国内顺利发展，最好的职业规划，是从纯技术人才到技术管理人才，再到管理人才，循序渐进。顾镭离开奇瑞后加盟北汽。在北汽收购萨博谈判进行到关键时刻，他直接参加收购萨博知识产权的谈判，并负责整个北汽研究院的工作，重点是自主品牌轿车的研发。北汽总经理汪大总后来总结说，“买萨博到底买什么，类似点菜单，就是靠顾院长。”
吉利集团副总裁兼汽车研究院院长赵福全也是技术出身的“海归”代表。尽管业内对他的技术能力评价不一，但他在吉利如鱼得水，在业内人士看来，就在于他的管理能力弥补了部分技术能力的不足。不过，即使是赵福全，也是在跳动中寻找着自己的位置，他在2004年回国之初任职华晨汽车副总裁，2006年才加盟吉利。
“我是技术型管理人才。”赵福全在2010年1月接受本刊记者采访时表示，技术方面比他强的人有很多，但技术管理就未必。他甚至表示，在吉利研究院，高端技术研发他们不做，会请国外研究机构来做；低端的也不做，因为外包给别人更合算。研究院要做的是中端的技术，通过学习不断往上走。
在“海归”们通过不同方式弥补自身不足的同时，国内汽车企业也并未因噎废食，反而因为国内市场的迅猛增长和“走出去”的需要进一步张大了对“海归”的胃口。
“国内缺少把专业知识和了解中国国情结合起来的人才。”翟斌表示，像汪大总这样既有管理经验，又精通技术，同时熟悉中国国情的人“凤毛麟角”,“他们更多需要的是经验和管理。”
荣耀与阴影
除了依赖“海归”的技术和经验研发自主品牌，在中国汽车公司“走出去”时，“海归”的优势更加明显，甚至成为不可缺少的必要力量。
海外收购往往谈判耗时长久，而且地点不确定，持有一本美国护照，可以更加方便；语言上的优势也可以帮助中国企业获得更好的条件。最重要的，还是这些汽车“海归”在海外多年积累的经验，甚至小小的人脉关系，都有可能发挥不可代替的作用。
李书福为收购和未来经营沃尔沃快速组建了一个团队，全体成员有200多人。其中张芃负责总协调，知识产权谈判更多依靠技术出身的吉利汽车研究院院长赵福全；原北京奔驰合资公司中方总经理童志远负责未来沃尔沃在中国运营；原菲亚特动力科技中国区CEO沈晖负责未来沃尔沃全球运营业务。
而在北汽集团收购萨博知识产权的一波三折中，汪大总更是没想到，能重新与工作多年的老东家通用再续前缘。最终北汽集团能够胜出，与他多年在通用汽车的工作经历不无关系。
2009年4月，萨博开始第一轮竞购，北汽集团出局，但不甘心就此放弃。北汽集团试图通过入围瑞典当地汽车公司科尼赛克公司，曲线收购，不料后者中途退出。
北汽收购的最大障碍是通用当时的CEO韩德胜。汪大总对《新世纪》周刊记者回忆说，韩德胜开始担心知识产权问题，怕培养竞争对手。最终让韩德胜改变观念的原因很多，包括北汽在收购过程中对游戏规则的尊重以及强调收购的是萨博的知识产权而不是通用的知识产权，以及瑞典政府的支持，而他与韩德胜的关系亦为北汽增加了说服的空间。“他在德尔福零部件公司当总裁助理的时候我们就认识，那时他还是年轻小伙子。”汪大总笑说，“韩德胜后来说，他认识我，知道我们要做的事情，尊重我们。”
同样的困难吉利集团在收购沃尔沃时也同样遭遇。李书福刚开始为获得与福特CFO道恩·雷克莱尔（Don Leclair）的见面机会绞尽脑汁，通过公关公司安排见面后，只得到一个简单回复，“沃尔沃不卖（volvo is not for sale）”。
“外国人对中国汽车公司还是有一种歧视心理，这时候能跟对方在语言上无障碍地沟通特别重要。”顾镭说。2009年7月，在北汽收购萨博谈判进行到关键时刻，徐和谊挖来顾镭加盟北汽，负责整个北汽研究院的工作，并参与北汽收购萨博知识产权的谈判，为未来二者结合研发自主品牌轿车做准备。
北汽在谈判中的另一核心人物是北汽投副总裁舒畅。他参与过上汽收购罗孚、上汽收购双龙等项目，有多年汽车业海外并购经验，在科尼赛克决定退出萨博收购时，他坚持继续谈判。这个意见对交易起了重要作用。在收购完成之后的北汽集团董事会上，舒畅被选为并购的头号功臣。
在过去十年的职业生涯中，投行出身的舒畅一方面感受到“海归”在汽车业并购中的作用和随之而来的成就感，另一方面也坦承，“这当然跟中国汽车企业的崛起有很大关系。”
不过，就在北汽宣布成功收购萨博之前，舒畅却递交了辞呈，原因是太累了。“人少，没有一个成熟的团队来做并购，而国企决策内外需要协调的方面太复杂，实在是超出常人承受的压力了。”舒畅事后表示。
在他看来，国企的好处是资源很多，但问题在于国企其实不是董事长说了算，程序很繁琐，一个重大决策的执行需要各部门配合，需要扛住来自不同部委的压力，有时甚至连在海外开一个账号这样的小事，如果协调不好，也会“天翻地覆”。“这就要求你必须有极大的耐心和勇气，极大的协调能力去做这个事情。很多“海归”回来后，热情慢慢衰减了。而在我的观念里，恰恰没有解决不了的问题。”舒畅总结说。
或许，也正是这种坚持使他承担了太大的压力。截至现在，北汽仍未接受舒畅的辞职。
适应者考验
在“海归”中，各界公认适应得最好，也发展得最好的，当属北汽集团总经理汪大总。而在很多接触者看来，看上去最不像“海归”的，也是汪大总。
汪大总在汽车“海归”中目前职位最高，每一次跳槽都为他带来新的跨越，获得更大的事业空间。
在美国通用汽车，他曾轮转过12个部门，是为数不多具有管理经验的华人，做到总监级别。而回到上汽，他的职位是集团副总裁；到北汽，他更是升任集团总经理。
2006年，上汽集团在收购英国罗孚品牌和韩国双龙后，亟需在此基础上研发出自主品牌轿车，但却没有这方面管理人才。时任上汽集团副总裁胡茂元将目光投向了早就认识的汪大总身上。
在胡茂元的盛邀之下，汪大总于当年回国，出任上汽集团副总裁。在接下来两年，汪大总帮助上汽集团建立起中、英、韩三地联动的研发体系，主持完成了上汽自主品牌荣威的开发。位于上海的上汽集团自主品牌研发中心，也从当初的300人增加到1000多人。
2008年，上汽荣威已经“开花”，只要再等一年，就可实现盈利。但汪大总没有再等这一年。2007年年底，在北京东三环附近的一个酒店里，北汽集团董事长徐和谊与他长谈了三个小时。两人谈到了北汽面对的困难：增长速度缓慢，乘用车自主创新没有起步，人才匮乏；也谈到了北京市对发展汽车的决心，但还没有说到国际化。“（徐和谊）显示了一种豪情！谈了后觉得，有挑战，也有机会。”汪大总回忆说。2007年全年，北汽集团汽车销量69万辆，同比增长 1.3%，位列全国汽车行业第五。徐和谊当场发出邀约，邀请他担任总经理，重点发展北汽的自主品牌轿车。“我就说，那你们（北汽和上汽谈）去谈。”
发展自主品牌正是汪大总的强项。从上汽集团副总裁到北汽集团总经理，汪大总面临的发展空间和对局势的把握，自然不可同日而语。那是一个更大平台上可以发挥自己能力的地方。汪大总没有理由拒绝。
当然，汪大总在上汽集团也感受到了横亘在“海归”和企业内生人之间的鸿沟。在汪大总看来，领导人施加影响，一是靠德，二是靠才，三个是靠位。“我们‘海归’能靠什么？”这是汪大总经常思考的问题。尽管回国多年，汪大总还会不自觉地用“我们”来指代“海归”。
按国企机构设置，既有董事会，又有党委，其中党委组织部负责干部任命。“海归”则独立于组织部门之外，在公司内部易被本土高管排挤。能否获得足够授权是一大不同。在跨国公司，一般有明晰的职责分工，研发、销售等副总裁会是这个领域的专家和领导，在涉及专业问题时，不会受制于总裁。
“在国内，副总就是副总。”汪大总笑，不再多解释。他生于1954年，曾经“上山下乡”过，祖辈和父亲曾任政府官员，熟知中国国情。多位汽车业人士在说起汪大总时，均对其评价很高。
“他们都是职业经理人，在专业上很执着，只要是对的，肯定会说。”贾可总结，一些“海归”对于国内企业的办公室政治并不适应。
在美国的汽车城底特律，现在每个月都有一两场针对华人技术人员的招聘会。前来参加招聘的中国企业包括上汽、奇瑞、长安、北汽等。它们甚至会花钱在当地的华文报纸做广告，邀请“海归”回国。
不过，与第一批“海归”有所不同的是，“现在薪资和待遇都不是问题了。”亿康国际全球合伙人翟斌表示，现在重要的问题是“海归”和企业双方的期望值，以及为“海归”们的融入和提升打开更大的文化和制度空间。
而在应聘人员关注的待遇方面，“起码不比在美国差。”一位在底特律工作的华人工程师向本刊记者介绍。北汽集团汽车研究院的一名“海归”人员，甚至还拿到了一笔100万元的一次性补助。这是由中组部和国资委组织的“千人计划”的一部分。
“相信将来回来的“海归”会越来越多。”汪大总总结说，“中国企业国际化有这个需求，“海归”有这个愿望，再加上中国企业的发展趋势，应该会越来越多。”对于蔚为潮流的“海归”潮，无论是“海归”，还是等着迎接“海归”的中国企业，需要做的准备和调适还有很多。
